枯れない報酬設計とは

前回「組織が大きくなるほど、韓非子が要る」を共有しました。韓非子にある信賞必罰の「賞」について、ちょっとだけ解像度を上げました。

「社員の頑張りに報いるため、
　ボーナスや一時金を出しているのに、
　チーム全体のモチベーションがどうも上がらない」

「若手にはお金というインセンティブが効くが、
　ベテランや幹部層をどう引っ張っていけばいいのかわからない」

組織を率いる経営者やマネージャーであれば、一度はこうした悩みを抱えたことがあるのではないでしょうか。

「成果に対してお金を払えば、人は必ず動くはずだ」という思い込みと、実際の現場で起きる温度差。このギャップは一体どこから生まれるのでしょうか？

前回、「組織が大きくなるほど、韓非子が要る」という話を書きました

組織が大きくなると、信頼や善意だけではほころびる。
だから、人を守るための仕組みとして、ルールが要る。
そういう話でした。

その中で、韓非子のいう「信賞必罰」、つまり良いことしたらご褒美（賞）を与え、悪いことをしたら罰を与える、に注目しました。

ご褒美は、若手には厚く。
罰は、ベテランほど厳しく。

ここまでは、前回書いたとおりです。

ただ、書き残したことがありました。

「賞は若手に厚く」とは言いましたが、ベテランにはどんな賞を与えればいいのか。そして、その賞は、いつまで配り続けられるのか。

今回も、中国古典である「韓非子」の思想を紐解きながら、現代の組織マネジメントにおける「ご褒美（インセンティブ）設計の難しさと罠」について考えてみたいと思います。

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罰は簡単で、賞は難しい

信賞必罰は、賞と罰で、難しさがまるで違います。

「罰」は、抑止力として比較的つくりやすい。
ルールを決めて、外れたら止める。前回の馬謖の話も、つきつめれば、この厳しさをどう貫くかでした。

一方で「賞」の設計は、構造的にとても難しいのです。

古代中国で、功績への最大の賞は「土地」でした。けれど、国土には限りがあります。功績のたびに土地を与え続ければ、いつか原資は底をついてしまいます。

現代の組織も、同じ。与えられる「お金」も「ポスト」も、常に有限です。
成果にお金だけで報いようとすれば、組織はその原資を生み続けるために、ひたすら利益を拡大し続けなければなりません。

終わりのないラットレースに、組織全体を巻き込むということです。

罰は、ルールさえあれば配れます。
でも賞は、配るたびに、原資が減っていきます。

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同じ10万円でも、価値は同じではない

賞には、もうひとつ厄介な性質があります。

受け取る人の立場で、効果が変わってしまいます。

前回、「賞は若手に光を当てる」と書きました。
これは裏を返せば、同じ賞が、上の層にはもう効かない、ということでもあります。

たとえば「社長賞10万円」を考えてみます。

月収25万円の若手にとって、この10万円は大きい。
「認められた。次も頑張ろう」と、力の起点になります。

でも、同じ10万円を、月収200万円の役員に渡したらどうでしょうか。

その人にとっての10万円は、もう日常の誤差の範囲です。
あってもなくても変わらない。

つまり、ベテランに同じような「賞」を与えたとしても、恩賞としての機能が消えてしまいます。報酬や地位がすでに十分な層には、一律の金銭インセンティブは効かなくなります。

「賞は若手に」が正しいのは、ここに理由があります。ただ、それは同時に、「では、幹部には何を渡すのか」という宿題を残していたのです。

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お金以外の「賞」を、どう用意するか

では、上の層には、何を賞とすればいいのでしょうか。

ぼくは、お金やポスト以外の「無形の賞」を、組織の中で定義することだと考えています。

• たとえば、大きな裁量。

• 新しい挑戦や、学び直しの機会。

• 研究の自由。

• あるいは、柔軟な働き方や、続けやすい環境。

医療の現場でも、給与アップだけでなく、この「働きがい」や「裁量」をどう用意するかが、人が辞めずに残るかどうかの鍵になっています。

おもしろいのは、無形の賞は、土地やお金と違って、配っても枯れにくいことです。

裁量を渡しても、組織の原資は減りません。
むしろ、渡した相手が動き出すぶん、増えることさえあります。

有限の賞を奪い合うのではなく、枯れない賞をどう設計するか。

ここが、これからのマネジメントの分かれ目になってきます。

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つまるところ、判断軸なんです

前回は、信頼だけではほころびる時期に、ルールが人を守る、という話をしました。
今回は、そのルールの中の「賞」を、どう枯らさずに配り続けるか、という話です。

韓非子が二千年以上前に考えていたことは、いまのぼくたちの組織にも、そのまま刺さってきます。

お金は、悪者ではありません。
若手には、ちゃんと効きます。

ただ、それだけに頼ると、組織はいつか息切れしてしまいます。

賞は、お金だけの話ではない。

そしてこれも、前回と同じで、つまるところ「何を賞とみなすか」という、自分の判断軸の話なのだと思います。

ある意味、自分が憧れている人に認知してもらう。これも一つの賞になります。
承認欲求を満たすと聞くと、聞こえは悪いですが、そもそも社会に貢献するためには、まず自分自身が満たされていなければいけません。

そういった観点から、組織にとってなにが賞なのか？これをリーダーとして考えていくことが、重要になってきます。

あなたの所属してい組織では、上の立場の人に、どんな「賞」が効果を発揮していますか。お金やポストで動かそうとして、空回りした経験はないでしょうか。

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