組織が大きくなるほど、韓非子が要る

信頼だけではほころびる時期に、ルールは人を守る設計を考える。

生産年齢人口が減っているので、どこの会社でも、病院でも、省庁でも、日本はどこもかしも慢性的な人手不足。

新人勧誘、中途採用、頑張って人を増やして、「おおっ、ようやく軌道に乗ってきた。このまま安泰かな〜」と油断してしまうと、こんなことが起き始めます。

• 任せているのに、同じようなミスが、なぜか繰り返される。

• 仲は悪くないのに、肝心なときに、厳しいことを言い出せない。

• いちばん大きな権限を持つ人が、いつの間にかルールの例外になっている。

• それを見て、若手が辞めていく……

みなさんも、思い当たる場面が、ひとつくらいあるのではないでしょうか？

こういうとき、多くのリーダーが、まず自分を責めてしまいます。

信頼が足りなかったのか

伝え方が悪かったのか

もっと一人ひとりと向き合えば、よかったのか

ぼくも、長年そう考えていました。

でも、問題は別のところにありました。

それに気づいたのは、ある一冊の東洋哲学を学んでからでした……

その名は「韓非子」

キングダム好きなら誰しも知っている、あの韓非子の書いた中国古典です。

今日はそんな韓非子について、紹介します。

大きくなる組織に必要な戦略を学びたい人、必見です‼️

（出典：キングダム70巻、原泰久、集英社）

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ぼくらは論語で育ってる

病院で麻酔科医として働いていたころ、何度もインシデントの報告をしたり、受けたりしました。

インシデント・レポートを書いて、ヒヤリとした出来事を共有し、原因を考える。そこでいちばん多く書かれている言葉は、

「次から気をつけます」

真面目な人ほど、そう考えてしまいます。

でも、気をつけて活用で防げるものなら、インシデントはとっくに防げています。

このようなアイディアは、解決策のように見えて、実は何も変えていない。

ここに、ぼくは長く引っかかっていました。

人が努力して〇〇すれば、事故は防げる。この根底には、優秀な人材になることが、万人に求められています。そのため、自己研鑽が大切。まさに、論語でいう「徳を積む」の上に成り立っている対応です。

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信頼と仕組みは、対立しない

ここで、2,000年ほど前の中国古典をちゃんと知ることが、思いのほか効いてきます。

それは、『論語』と『韓非子』です。

ざっくり言えば、論語は人格や志、信頼関係でまとめるアプローチ。韓非子は、ルールや制度、評価の仕組みでまとめるアプローチ。

世間のイメージでは、論語は立派な道徳で、韓非子は冷たいルール主義、という構図になりがちです。

でも、ぼくはこの「冷たい」という評価こそ、組織を守るためには重要です。

韓非子の考えは、人間は弱い。

目の前の利益や、その日の疲れに流されてしまう。

だから、その弱さを責めるのではなく、流されても大事故にならない仕組みを、先に作っておく。

これは、ルールで縛る冷淡さではありません。

人間をよく見ている人による、現実的な優しさです。

医療の安全管理は、まさにこの発想でできています。

ミスが起きたとき、個人の反省と「次から気をつける」だけに頼っていると、同じことがまた起きます。

人は、エラーをする生き物だからです。

だからこそ、ダブルチェックを設計し、人間が見落としても止まる仕組みを置く。最近では、AIによる検知や警告を組み込む現場も増えてきました。

個人の努力ではなく、客観的な仕組みで支える。

そうすると、経験の浅い人も、ベテランも、迷わず同じように動けます。

ルールの本当の価値は、ここにあります。

人を縛ることではなく、人を守ること。

安全は、場所ではなく、設計です。

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罰は、上の人ほど厳しく

韓非子には、「信賞必罰」という言葉があります。

賞と罰を、はっきりさせるということ。

これを「アメとムチ」とだけ読むと、もったいないんですよね……ここに、韓非子の核となる、実務上の知恵が詰まっています。

三国志の諸葛亮孔明は、劉備が亡くなった後、蜀の皇帝になった劉禅に韓非子を読むように薦めました。そして彼自身、規律の大切さを知っているからこそ、命令に背いた愛弟子の馬謖を、涙をのんで斬首しました。

「泣いて馬謖を斬る」ってヤツです。

優秀で、かわいい弟子。それでも斬ったのは、組織全体の規律を守るため。

ここで大事なのは、罰の向け方です。

賞は、立場の低い人に与える。

罰は、立場の高い人に与える。

韓非子では、このやり方が重要と何度も主張しています。

若手の小さな貢献にはきちんと光を当て、やる気を支える。一方で、権限の大きいベテランや幹部の規律違反を、「あの人だから」と、なあなあで流さない。

上の人ほど厳しく、というルールが守られているとき、組織は初めて「ルールは本物だ」と感じます。

逆に、上だけが例外になった瞬間、ルールは一気に、ただの建前になります。

冒頭の「いちばん権限を持つ人が例外になっている」場面は、まさにこれです。

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では、論語か韓非子か？

ここまで読むと、では仕組みがすべてか、という話になりそうです。でも、実際は、論語と韓非子、どちらかを選ぶものではありません。

組織の時期によって、効くものが変わってきます。

立ち上げのころは、少人数の熱量と「これをやり遂げよう」という信頼関係で進めます。論語が活用できる時期です。

ところが人が増えてくると、阿吽の呼吸や情だけでは、ほころびが生じます。冒頭で挙げたような場面が、ちょうどこのあたりで噴き出します。ここで、属人的な善意を、客観的なルールに置き換える。そう、韓非子フェーズです。

そして、その土台がしっかり固まったあとに、もう一度、理念や信頼を温め直していけます。

順番が逆だと、うまくいきません。

仕組みのない場所に理念だけを掲げても、空回りします。信頼は、確かな土台の上でこそ育ちます。

そしてこれは、AI時代の専門職にも、そのままつながる話だと感じています。AIに任せられる仕事は、これから確実に増えます。それは、ある意味で「仕組みに委ねる」韓非子的な考え方です。

でも、仕組みに委ねるほど、最後に問われるのは人間の判断軸になります。どこを仕組みに任せ、どこは自分で見るのか。その線を、どんな経験から引くのか。

組織論に見えて、これは結局、自分の判断軸をどう持つか、という話なのだと思います。

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ルールは優しすぎる組織をつくる

冷たく見えるルールを敷くのは、人を排除するためではありません。誰もが安心して、迷わずに力を出せる土台を作るため。その土台の上で、信頼ははじめて、ゆっくりと人は育っていきます。

みなさんの職場では、どうでしょうか。

「気をつけます」で終わってしまっている場面はないでしょうか。あるいは、上の立場の人だけが、いつの間にか例外になっていないでしょうか。

このあたりの感覚、現場の声も聞いてみたいです。

あなたの組織で、「これは善意ではなく、仕組みで支えるべきかもしれない」と感じている場面があれば、よければコメントで教えてください。

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